作为一个快速发展的新兴行业，低速电动车的销售和售后究竟应该怎么做？大家都在摸着石头过河。不同于高速电动汽车有补贴、有政策支持，低速电动车是一个完全市场化的产品，采取何种销售模式必须建立在尊重市场实际情况和商家能够生存下去的前提上。本期周报从低速电动车的市场特点和典型商家的样本出发，分析探讨销售模式下一步可能发生变革和进化的方向在哪里？

一、市场特点

1. 高速增长，但总量有限。

据山东汽车工业协会统计，2012年至2016年全省低速电动车保有量连续五年保持高速增长，年平均同比增幅超过60%。2016行业产销约100万台，同期电动自行车产销2900万辆、汽车产销2800万辆。

2. 市场区域分布极不均衡，且真正有效的市场仍然不多。

根据某行业领先品牌16年的销量数据，可以看出其低速车产品在山东、河南两大核心市场，占了一半以上的份额。各边缘市场占比在8%以下，且仅零星分布于各省区的中心城市附近。

3. 经销商构成多样，以电动自行车和摩托车商家转型居多。

目前的低速车经销驱动根据经销商转型前的从业类型可以分为这样几类：

a 二、三轮电动车经销商渠道

二轮：如爱玛、雅迪、新日、绿源等品牌经销店以及当地有连锁店的经销店；

三轮：如金彭、宗申、淮海等品牌经销店。

b 二、三轮摩托车经销商渠道

二轮：如豪爵、钱江、本田、大阳等品牌经销店；

三轮：如宗申、福田、力之星、隆鑫等品牌经销店。

c 农机经销商渠道：时风、五征、福田等品牌经销店为主。

d 传统汽车经销商渠道：微面、微卡传统汽车经销店为主。

e 其它行业渠道。

4. 销售模式多样，代理、代售、专卖店、超市等多种形式同时存在。

当前销售模式下，低速车经销商的职能划分基本上都是厂家负责产品的制造，商家负责市场、销售以及售后。市场区域零散，真正的消费群体并不集中，销量分散于各个小零售点。目前很多小零售点独具特点：夫妻二人租个店面，挂上招牌，把车摆在路边，就是一个销售点。

二、典型经销商样本分析

典型样本一：河南某市代理商，代理品牌3个，店面120平米，投资人2名加员工2人，年销140台车，常备样车12台，售后外包。支出费用明细如下。

费用组成：占比最高的三项费用依次为库存、房租、工资，总额占比高达85%。

利润估算：主要为整车销售收入，140台/年，平均毛利3500元/台，年度总毛利为49万。减掉支出，年度利润为49-(77-30)=2万元。即不算库存，勉强盈利，抗风险能力几乎没有。

典型样本二：四川某县某品牌二级代理商，夫妻二人加售后一人，年度销售40台，常备样车5台。

费用组成：占比最高的三项费用依次为库存、房租、工资，总额占比高达90%！　　利润估算：年度销售40台，平均毛利4000元/台(全零售)，年度总毛利为16万。减掉支出，年度利润为16-(31-12)=-3万元，净亏损3万元。

由以上样本，可以给出销售变革的三个前提设定：

1. 低速电动车的市场总量有限，且区域分散，造成终端客户密度非常小。典型样本二中的县城，总人口约28万，商家年度销量40台，相当于每七千人中只有一个客户。相对于电动自行车和摩托车来说，仍然是绝对的小众产品。可以理解为，一定时期内，特定区域市场的总销售收入有上限的。在设计销售模式时，必须考虑到这个特点。这也是行业内很多专卖店和高举高打的4S店模式总是草草收场的主因。

2. 低速电动车的结构简单，少了很多汽车的常规维修保养等项目，且速度低、使用工况简单单一，底盘等耐用件维修比例低。大部分的问题其实不用进店维修，做好维护就好了，所以单一实体售后的利润慢，且保有量小的情况之下，是很难有利润的，最多赚点人工费。

3. 单纯的线上销售很难推广。用户群体年龄偏大，对网络的熟悉和依赖程度低；用户总量小、密度低，集客成本高；低速电动车的产品并非标准化产品，且用户认知偏差大，容易造成争议。

三、突破方向

受传统经销商服务模式的影响，几乎每家经销商都单独设了自己的独立店面，把仓库、展示、办公、售后的功能融为一体。看起来是“五脏俱全”，但实际上带来诸多恶果：库存高企(各品牌都要备货)，同时为了减少房租费用，不能建设大的店面，造成店里摆放拥挤凌乱，功能划分“见缝插针”，无法给用户好的购物体验。

传统的经销商服务模式示意图：

低速电动车市场构成现状示意图：

从典型样本的分析可以看出，商家费用占比最高的两项为库存和房租，且电动车的特点，决定了库存久了，电池等部件的保修是一个很大的风险。不消减这两项费用，经销商就没有精力去投入市场的推广，也没办法解决店面的形象建设等诸多问题。可以将库存和维修保养的功能切割开进行共享，商家店面只保留展示体验和办公的功能。

从售后的角度出发，低速电动车的维修难度不大，只要有配件和专业工具就可以进行。同时很多其实不必要进店解决的问题，用户还不得不开车到店里去做，甚至选择延迟或者不做。而商家因为保有量少，单一的售后并不赚钱，积极性也有限。两种原因叠加造成用户的售后服务体验差，维修不及时，抱怨多。

而采用在同一地区建立多品牌的共享售后中心的方式，则好处诸多：由于保有量的增加，售后中心有利润可赚；虽然各家产品不同，但很多售后配件的厂家是共同的，比如电池、电机、电控等，这样也减少了备件压力和维修周期；随着用户增加，日常的保养维护可以以用户为中心社区上门服务，大的问题可以提供救援服务，提高用户体验。

未来同一地区的市场，必将出现多品牌的联盟体，将共享的仓库和维修中心设立在城市租金较低的地方，同时在中心市场或社区的周围只保留体验和展示的形象店面。

对于品牌能力强，产品体系健全丰富的厂家，可以打破传统的以行政区划为界限的方式，自建中转体验中心，在周围分布品牌体验店。可以减小单店的面积，增加体验店的分布数量，尽量靠近用户群体。把体验店开到目标客户集聚区的附近，不一定要传统的朝九晚五营业，可以充分利用下班以后的空余时间。当然有能力这么做的厂家不会超过一个两个。

更多的品牌，甚至会在零售终端形成共同体，出现同一规划建设的各品牌共同进驻的展示大厅。优点在于：分散了经营风险，降低了经销商成本，同时还能够带来一定的规模效应；方便消费者对不同品牌、型号的产品进行比较分析，更有利于消费者做出购买决策，很大程度上满足消费者的多元化需求；可以进行专业化经营，发展高素质的从业人员和高效率的交易方式。

虽然对于厂家来说，这种形式很大程度上弱化了产品的品牌个性，同时加剧了各品牌间的竞争，但是现在的市场上各家自建店面集中在一起，实际上已经自然形成了这种模式。与其无力更改、继续散乱，不如积极拥抱，把商家从库存和房租中解放出来，集中精力去做好专业服务，从而提升用户体验，促进行业的良性进步发展，带动整体市场口碑和销量的提升，不是一种更好的选择吗？