有老板开玩笑说，“在上海，开一家汽服店的投资回报率可能还不如一家网红奶茶店呢”。

玩笑归玩笑，一个很严肃的事情是，现在开汽服店的确没以前好赚了。

因此，除了开源，我们更得节流。那么，作为老板的你，平时有没有经常盘一盘自己店里的成本结构呢？你有没有算过，如果要把投资在门店上的成本都收回来，大概要服务多少位客户呢？

此次希望通过调研和大家一起梳理下，看看你的成本结构是否合理，是不是每一分钱都花在了刀刃上。

调研数据：

• 共采集问卷样本510份，有效样本435份。

• 样本中，维修连锁占比17%

• 参与企业分布在全国23个省份

• 另有两份电话调研案例

一. 问卷调研结果

▲参与调研的企业当中，连锁和单店比例大约为1比5

▲这些维修企业来自全国23个省份，其中上海和江苏最多，各占9%以上，浙江和河南次之，各占8%

▲近半成企业的单店工位数在5个以内

▲开店成本方面（软硬件设备、物料、装修以及办理证照、环评等总投入），投入在50万以内的门店占到近7成

▲经营成本方面，人工占营业额20～30%比重的企业为68%

▲巧合的是，租金占营业额10～20%比重的企业同样也是68%

▲23%的参与者表示近期会有开店计划

开放问题：在您看来，目前你们门店的成本结构是否合理？如果要改善，你会怎么做？

部分参与者留言：

• 做细做精，新工艺不断增加创新；

• 房租没办法改变，改善方法只有扩大利润来源；

• 集客能力不强，进店台次偏低，造成工位利用率不高；

• 库存材料常时间不用！资金积压！不知道怎么改善；

• 这个矛盾难解！服务产品的单项化，可能是条出路；

• 让员工学会单兵作战，改善施工项目，调整单车产值，更重要的一点，提高客户满意度；

• 人员工资支出和零部件成本太高，反过来说，配件价格太透明，利润越来越低。工时费又提不起来，甚至免费。副厂那些低档次的配件又不能用，后市场真的越来越不好做了！

二. 电话调研结果

门店案例1——山西好又省 原巨：成本没有可优化的空间，一是房租难以优化，二是人的数量很难减少

原巨：好又省目前有9家店，都在太原，全部是直营店。我们以小店为主，平均一个店3个工位，7～8个员工，主营快修快保；

目前，我们单店平均房租占了总经营成本的25%～40%，人工占比大概是40%～60%，其它还有固定资产折旧费\水电物业管理\风险等；

我们每开一家新店，装修大概会占到整个开店成本的五分之一，但最大的问题是没有房子，找不到门店，现在太原当地到处拆迁，还有一个问题就是招不到人；

总体而言，我们目前的成本结构还算基本合理，其中房租偏高，人工工资偏低，但是员工工资偏低是当地市场普遍情况，加上企业负担能力弱，后续稳定经营后会考虑提升员工待遇；

我认为成本没有什么可以优化的空间，一是房租难以优化，二是人的数量很难减少，目前的员工主要是负担波峰3小时，修理厂目前还无法完全培养客户的“预约习惯”，因此人员上面无法解决优化；

门店案例2——广州爱哥邦 李勇：必须改变，传统的租店面雇人力方式已无法盈利

李勇：爱哥邦目前两家直营店，都在广州，大店32个工位，小店5个工位；

总的经营成本中，人工最高，占到60%，其次是房租和水电；

近期不会开新店，而是通过把那家大店变成5家甚至10家店，即10个团队共用1个场地，最大化门店运营效率。以目前广州的门店经营成本和竞争环境，再开新店比较难生存，我要把大店做成平台型体验店。

我觉得现在生存是第一要义，门店传统经营方式已经很难生存，这跟中国社会结构特殊有关系，就好像现在正常收入的人买不起房一样。所以，必须要改变，按照以前那种传统租店面雇人力的方式已经很难盈利了。

三. 写在最后

本次调研，大家普遍的反应是，目前自己的成本结构不合理，但又比较无奈，似乎能做的就是通过提高营收来进行改善，比如提升场地使用率，还有人提到了服务单项化，做细做精等。我们这次讨论的还只是货币成本，其他如老板的时间，制度变迁这些隐性成本留待下次讨论。