“哪个完成了从0到1的企业不是多次从ICU里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。”

过年前，“春风得意”的李想兴致颇高，在社交媒体上侃侃而谈地分享着自己的“创业经”。三年时间，经历过SEV的夭折，品尝过融资的艰辛，穿越过理想ONE的蜕变，这一路上，李想犹如站在悬崖边起舞，游走在生死边缘。

公司战略组织的初步建构、产品价值的深度探索、技术体系的垂直开发、服务能力的持续提升……这条价值链上的任何一个环节只要稍有差池，立马万劫不复。

李想的理想充满危机感，即便是当初赴美上市时那厚厚的53页风险提示，似乎也不足以囊括李想那颗“操碎的心”。在李斌被称作“最惨的人”的那段时期里，李想又何尝不是尝尽人间冷暖。

过去一年里，无论是年初野心勃勃的“内部公开信”，还是隔三差五出现的产品以及营销事件，又或是李想本人时常喊出的“惊人之语”，都让理想频繁登上“热搜”，掀起一轮唇枪舌剑。

可即便质疑的声浪如影随形，自研体系的加速布局，产能问题的适时解决，理想ONE的势如破竹，理想去年的谋篇布势仍旧引人瞩目，它是喷涌的市场中一家绕不开的车企。

“先不为胜，然后胜之”

理想的成长速度或许超出了大部分人的想象，其中应该就包括大众中国CEO冯思翰。“感谢鞭策，继续努力”，去年11月，理想ONE单月突破1.3万辆，一举刷新30万以上自主豪华车型的交付记录。

李想不仅兑付了“单车破万”的承诺，更是在社交媒体上揶揄起不看好增程技术路线的冯思翰，颇有一股三十年河东三十年河西，莫欺少年穷的架势。

元旦那天，李想也是第一时间发文“炫耀”起2021年的销量数据。12月，理想共交付14,087辆理想ONE，同比增长130.0%；第四季度，理想ONE共交付35,221辆，同比增长143.5%；2021年全年理想ONE总计交付90,491辆，同比增长177.4%。

从细分市场来看，理想ONE是目前唯一一款定位在30万高端SUV市场，月均销量破万，累计销量超过12万辆的自主品牌车型。单从销量上来看，它已经超越了汉兰达、途昂等传统巨头，成为诸多消费者心目中六座SUV的标杆车型，这在以往的竞争格局中是绝无仅有的。

理想ONE无疑是成功的，也是复杂的，它的背后有着理想内部清晰且高效的生产制造机制的支撑以及对中国市场鞭辟入里地理解与分析。

“过惯苦日子”的理想锻炼出充分利用现有资源的本领，在深入考察用户的实际用车痛点之后，对症下药，进行高效精准地系统整合与优化。

例如，经过系统性的市场调查，发现7座SUV的市场实际需求并不大，理想便在中期改款时，及时改变了产品布局方向，砍掉7座车型，聚焦在6座之上，为后排用户开辟出一条宽敞的过道。

实际上，这样的产品变革并不要求过多的技术实力以及工程能力，反而对实事求是的产品态度以及快速有效的市场反应机制提出了更高的要求。

如果将理想ONE身上的各个系统拆分开来看，电驱技术、智能化程度、营销模式……每个系统都不足以达到头部产品的实力，但正是各个平均水准之上的系统集成到理想ONE之上，加上理想对市场的及时反应以及市场的产品结构调整，才使得理想ONE成为了这个“在正确的时间出现在正确地方的人”。

可以这么说，理想ONE的热卖，是本地化的成果，是逻辑思维的胜利，是系统工程的结晶，亦是市场环境的映射。

“从0到1这个阶段企业的特长是最重要的，管理者的专业特长是最重要的，并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。”

在李想的认知中，2021年里，理想不仅有效发挥出自身的产品价值优势，在细分市场取得了3%的市场份额，更是进一步完善了内部管理体系，让管理者深入到细节之中去，抓大不放小，这才促成了理想顺利完成验证期。

而诸多行业领先者在行业转型中之所以举步维艰，就是因为不愿再经历从0到1的阶段。“先不为胜，然后胜之”，这是理想验证期的主要战略思想，就是先要与自己的成长速度竞争，然后才能参与到市场的竞争中去。

成为众矢之的

是的，传统势力的转型无疑是痛苦的，是对一个路径依赖时间长久之后再变轨的痛苦，亦是一个在固有优势和重建体系之间求取均衡发展的痛苦。

可当以理想为代表的新势力们，轻装上阵，以灵活有效的产品运营策略不断强化自身价值属性，度过验证期之际，即便这一过程再痛苦，传统车企们也正在改变以往“妥协式”温吞的变革模式。

“死也要变革，不变革就得死，死了也在所不惜。”魏建军破釜沉舟般地发言，在某种程度上，代表着传统车企在转型过程中彻底觉醒。

原本“孤独”领跑的理想ONE不经意间回头会发现，身边已经站满了蓄势待发的竞争对手们。传统车企“全面混动”的呼声已经喊得震天动地，新势力们迅速布下重兵，理想ONE赖以生存的技术路线以及生存土壤都在遭遇层层冲击。

尤其是传统品牌，经过多年的摸索，它们已经逐渐找寻到一条明晰的发展轨迹，以高端市场为目标，以“电动化+智能化”为手段，在雄厚的资本储备以及强大的成本控制能力保驾护航之下，将迸发出所有的初创公司难以望其项背的转型加速力。

领克09、摩卡DHT-PHEV、小鹏G9、自游家NV等车型蠢蠢欲动，冲着理想ONE奔涌而来，细分市场之巅的风正在越刮越冷，当传统势力们庞大的身躯开始转动，新势力们猛烈的产品攻势产生自有惯性，那么理想ONE势必会成为众矢之的。

此时此刻，即将推出的全新旗舰代号X01的车型还能否继续保持并扩大从0到1验证期所建立的体系优势便显得尤为重要。

从产品力上看，相比理想ONE，X01无论是在整车尺寸以及质感上，还是在动力系统的革新上，又或是在自动驾驶辅助系统的迭代上，都实现了大幅度升级。

作为理想的旗舰车型，X01的使命是用一己之力攻破奔驰GLS等顶级豪华车型所驻守的市场防线，并与理想ONE进行高效协同，带来1+1＞2的市场效应，从而进一步展现理想的核心价值优势，锐化品牌形象，实现品牌溢价，成为理想最坚实的冲高桥头堡。

在此前的招股书中，理想曾如此描述X01的重要性，“由于高度依赖于单个产品，如果该产品无法被市场很好地接受，销量可能会受到重大不利影响，进而可能会对业绩以及财务状况造成重大不利影响。”

关键之处在于，由于定位趋同，X01与理想ONE之间一旦没有形成有效的价格与价值区隔，在理想从1迈向10的过程中，这两大支柱产品不仅要同时面对外患，甚至还会“自相残杀”，这对“要在2025年实现160万销量”的理想而言绝对算不上好消息。

当然，左右手互搏的痛，蔚来等新势力同样难以避免，相比“因噎废食”，有节奏的扩充产品线，从而有序提升品牌市占率，才是它们更为关心的问题。

从1到10，如何补齐短板

这也带来了两个直接问题，其一是理想的后续产品布局是否已经滞后；其二则是如何利用有限的资源最大限度地有效完成体系补足。

根据理想的车型规划，理想2023年起才开始推出高压纯电动车型。可两年之后，蔚来、小鹏早已经在纯电领域的轿车与SUV两大核心市场中构建起密不透风的产品矩阵，发挥着产品间的协同优势，不断下探渗透。

不仅如此，这两年间，丰田、福特、大众等传统巨擘们的攻势将会绵延不绝，一浪大过一浪，极氪、沙龙、阿维塔以及那些突然闯入的“野蛮人”也都将大肆布局，见招拆招。丢掉增程这种略带讨巧的差异化竞争点，四面楚歌的理想将要直面这纯电市场的步步杀机，补齐纯电短板并不容易。

“相对于小鹏，理想在自动驾驶方面，正在加紧补课”李想曾坦诚的承认了自身在自动驾驶技术领域的落后现状。

也可以看到，目前，理想在大力招揽技术人才，试图实现AD高级辅助驾驶系统的全栈自研，包含自动驾驶的软硬件，自研感知、规划、决策算法，以及研发自动驾驶实时操作系统Li OS和开发工具链。

理想“精打细算”的经营模式在阶段性中是成功且有效的，但是为了补足研发短板，理想的后期加大投入将不可避免。

考验理想资源有效配给的又何止是研发制造投入。目前，理想正在加速渠道的扩张，12月底，理想已经拥有206家零售中心，覆盖102个城市，售后维修中心及授权钣喷中心278家，覆盖204个城市，在渠道服务能力进一步提升的同时，销售费用也将不可避免地随之增加。

并且，随着纯电车型的布局，蔚来、小鹏此前遇到的系统问题，理想也都会有所经历，渠道能力的补足，服务体系的建构、补能机制的完善等等一系列理想初期尽力规避的问题都将一并涌现。

按照何小鹏所说，在造车新势力的竞争格局进入‘战国时代’后，每家公司都在致力于储备更多‘粮草’。新造车企业在发展初期（0~1阶段）需要约200亿元，企业在长远的发展阶段（1~100阶段）则需要超300亿元。如此说来，理想手中“弹药”充足，接下来就看它如何摆脱“总是落后一步”的被动局面了。

李想是一个争强好胜的人，“我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事。规则都是老大制定的。”从一开始，李想便做好要么成为这个行业里数一数二，要么输个干净滚蛋的打算，破釜沉舟。

《从0到1》里说，在变革来临的时候，先发优势固然重要，但笑到最后才是王道。从目前来看，李想似乎与笑到最后仅仅一步之遥，可从浪潮之巅滑向深渊谷底也不过只是一步，有时候一步之遥，却是咫尺天涯，失之毫厘，却是天壤之别。

至于结果究竟如何，理想的前行之路铺就了无数的可能，是鲜花，还是板砖，还需市场等待着。

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