邬学斌：汽车与IT产业的融合—

讲人才不是我的长项，所以很忐忑，又讲两个行业，手心手背都是肉，怎么说都有不适当的地方，所以也请大家批评。

中国汽车纵横了解到，汽车和IT产业融合，人才都是首当其冲的。从百度的角度来说，怎么来看待这个融合？汽车行业的三大趋势，我就不展开说了，在座都比我清楚。最重要的是百度要做的是智能化。我们相信从汽车电控发展的历史来看，从嵌入式的软件到基于互联网的汽车操作系统，到下一步肯定是基于人工智能AI技术的应用会越来越多。

百度公司副总裁、自动驾驶事业部负责人邬学斌

这两个行业，我想分享一下自己的感受，我发现有很多的不同。

首先，是创新思维和方法是不同的。在科技公司讲究的是颠覆性，断崖式的革命和变化。汽车公司都是渐进性的变革。作为互联网公司、科技公司，这种新的科技出现就有机会出现革命性的颠覆。

二是产业生态不同。我们说产品无非是两个阶段，在创业化阶段，产品问世之前，互联网科技行业是充分分享的，所以互联网讲到开源社区，你的代码我来分享，我们来搞开发者大会这是很正常的。汽车行业开发过程当中就像防贼一样。当然有一些专有技术上有一些分享，但是产品层面不可能分享的。当产品上市之后，局面又发生了巨大变化，互联网公司是赢者通吃，形成市场寡头垄断格局。而且汽车公司恰恰相反，大家都可以共存，活得都很好，这是两个产业非常大的不同。

第三是开发流程的不同。这张图大家都很清楚，就是汽车开发的V型开发流程，而互联网开发没有这样的流程，他就是敏捷式的，讲得最多的就是迭代。产业之间他们在发展模式，在竞争格局以及市场生态和开发流程上，都具有非常大的不同。

因为这些不同呈现出很多差异。

首先，就是文化差异。互联网公司因为是便捷的，他们讲究个性化，创意为先，很少有封闭办公室，有地方坐就可以了，上班过程当中也开会，但是都是小会、短会，不像汽车公司里面开会有的时候可以开到凌晨两三点。汽车公司非常讲究流程、组织为先，而互联网公司非常讲个人行为。在互联网公司里，有人站着上班，有人坐着上班，还有休息室，上班时候去睡觉是允许的。你早上10点之前想开会基本上找不到人，晚上10点你要回家了还要很多人给你发短信，上班时间非常的灵活。

在人员结构方面，互联网公司我找了一个代表就是扎克伯格，市值5000多亿美元。另外一位是戴姆勒CEO，市值650亿。在互联网行业33岁已经很老了，而Dieter Zetsche已经64岁了。互联网技术人员比例是非常高的，互联网公司是没有工厂的，你参观互联网公司是最无聊的，你什么都看不到，都是办公室，在人员构成上也有巨大的区别。

激励机制也不一样。在互联网公司讲究突出个体，讲究优胜劣汰，竞争是非常残酷的。周期又很短，甚至有的时候有点惨不忍睹。而在汽车公司讲究团队精神，这里写平均主义并不是贬义，而是说讲究团队。比如说丰田，丰田最核心的文化一个是团队精神，一个是持续改进。而在互联网公司，这两条都不适合。

存在这么多的不同，于是在互联网公司的用人和汽车公司相比，显示出来很多特点。

首先是年轻化。我去百度之前，百度平均年龄是26岁，我去了之后就变26.7岁了。因为太年轻了，也没有员工生育问题。做这种创造性工作，确实需要拼体力，拼智力。不年轻真的有问题，流动性非常高。在中国BAT三大巨头为中国的IT行业培养了很多的人才。百度是4万人，成立了17年，我去年去的，我的工号是13万多，大家可以算一下，这个流失率是非常高的。因为是新科技、新产品，所有东西无法预测，不是说像汽车公司，你想开发一个什么产品，尽管是，甚至是无人车，很多东西是可以预见到的。但了在新的公司当中，微信在没有做之前，没有人知道微信。苹果在做智能手机之前，没有人能想象得出来有苹果手机。他并不是说你准备好了才有机遇，而是说随时都要对机遇很敏感，机遇大于准备度。

从百度来讲，百度的人才观是从聪明到卓越。他是有四个步骤：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，然后让优秀的人才脱颖而出。

首先，是招最好的人，他要求这个人要非常聪明，就像百度做人工智能一样，人工智能技术，AI技术和传统技术最大的区别是什么呢？传统的工作方式是写编程，软件。而人工智能更重要的是数据，软件模型，所以员工一定要聪明。第二，是不拘一格，第三是文化匹配，最后还有一个少帅计划，百度每年都在全球范围内寻找30岁以下的领军人物。他试了很多，每年都会有被他找到的几位进行培养。当然，我们今天也有很多专业的领军人物都是这么培养出来的。就是他要招到最好的人的做法。

第二步，是给最大的空间。给最大的空间主要是要有愿景和使命的推动。每个人选了一个项目之后，他要清楚项目目标和责任，采取的办法就是给它压力，尤其是软件公司还有一点不一样，软件公司有可能公司成立一个项目，他多于一个组来做同样的项目。这种事情在汽车公司里也会有，比如说做造型的时候，若干个造型中心为一个车做方案。但是汽车公司最多做到这一步，后面不可能再找两个团队了做同一件事了，因为成本太高，周期台长。而在软件公司这是很正常的。来自于同伴同组织的压力是时刻都存在的，有一点小马拉大车的感觉，就是给你这种机会，让你领导比你级别更高，年龄更大的人。最后还有一个轮岗制，这些最后都保证给你最大的空间。

第三，是看最后的结果。百度是结果导向的文化，所以你不仅则退。他只有晋升或者是淘汰，你想原地踏步，或者是怎么样没有这个说法。所以他一直是Up or Out。当期业绩是强制分布的，这也是竞争压力非常大的，硬性规定5%要淘汰。他在评价业绩的时候，文化价值观一直是他重要的因素考虑因素之一。

每年百度对员工有两个比较大的奖，一个是最高奖。从2011年开始，你可以小团队（不超过10人）报一个课题，然后PK，到最后的获奖者可以得到李彦宏当场给到你的100万美金支票。而且他要求总监以上的人不允许参加，这是一年一度的。每个季度还有黑马竞赛，每个季度有一个话题，围绕这个话题所有人，在规定一天或者是一天半封闭的24小时，给你吃喝准备好，你在那里为这个主题来编程、PK。到了第二天晚上李彦宏来评判，看谁获奖。这些年轻人每个季度，每年为了这个，大家都非常兴奋。这是展现你自己的才能，也是使自己可以脱颖而出非常重要的场合。这是让优秀的人才脱颖而出。

对汽车行业的启发来看，我个人总结有三条。

第一个，是个人的力量还是要重视的。尽管团队很重要，但是明星也很重要。如果说两者能结合就更好了。

还有一个是鼓励创新，鼓励跨部门的非正式沟通。以前我感觉到汽车行业的沟通太正式了。在正式沟通的时候，往往就有一点公事公办的感觉。而在互联网，这种沟通看起来非常随意，但是我觉得这种随意的沟通效果非常好。你到互联网公司去看，大家都不怎么有办公室的，都是开间。但是其会议室非常多，而且会议室都是小会议室，你很随意，你也可以在咖啡馆进行非正式沟通，这个效果是非常好的。这种非正式的沟通会化解员工之间的隔阂。